王健林甩卖48座万达广场

从“先挣一个亿”到“先卖四十多个广场”，时代只用了不到十年。当初说万达是线下商业的顶流，如今看，像是一场烧钱的追梦游戏，到了清醒结算的阶段。王健林不是没本事，只是碰上了一个不再讲故事的时代，流量不进商场，消费不再买买买地“升级体验”，大家只想打开手机看短视频，然后躺在家里下折扣单。
他的没有做错了什么，而是坚持做对的事，做得太久，做到了没人还玩这一套。这不是王健林个人的败退，也是上一个“广场型思维”的退潮。线下帝国能容纳的是人群，但现在生意早已精准到“数据群体”。他不是输在商业或个人，而是输给消费者那句“抱歉，不需要”。

个人以为这笔交易对万达会更划算。因为在当前不乐观的商业地产市场环境下，万达广场作为典型的商业综合体项目，其年化回报率预计能达到6%-8%的判断显得有些太乐观了。

一方面，实体零售业态近年来持续承压。赢商大数据监测显示，2024年全国重点27城600+样本购物中心平均空置率创下了近四年新高， 其中约3成购物中心空置率超10%。还有野村证券的数据显示，2024年电商渗透率达到了25.2%，并且未来增势不减。传统商铺租赁需求呈现结构性萎缩，这将直接影响以万达广场为代表的众多购物中心的租金收益下滑。

另一方面，写字楼市场供需失衡，导致租金压力高企。根据仲量联行的报告，在2024年第四季度，上海CBD的写字楼平均租金环比下降了3.7%，同比跌幅更是达到了15.3%。一线城市的CBD尚且如此，而万达广场配套写字楼很多都是非核心商务区资产，面临的租金下行压力只会更为显著。

资本退潮与模式迭代：解码万达广场抛售背后的商业逻辑重构

2025年5月21日，国家市场监督管理总局批准太盟、腾讯等财团收购万达48座广场股权的消息，犹如一颗深水炸弹，激起了中国商业地产界的千层浪花。这场涉及500亿资金的资产大腾挪，不仅标志着万达集团从"商业帝国"向"轻资产运营商"的艰难转型，更折射出数字经济时代传统商业模式的系统性危机。当王健林在普林斯顿大学演讲畅谈公共服务时，其身后商业版图的崩塌声，已然成为观察中国商业文明演进的重要样本。

一、债务困局：资本链条断裂的必然选择

柏文喜老师曾指出，万达商管1375.61亿元有息负债中，302.69亿元将在一年内到期，这种"短债长投"的期限错配，如同达摩克利斯之剑高悬头顶。2024年财报显示，万达商管流动比率仅0.85，速动比率0.72，远低于商业地产行业安全阈值（1.5/1.2）。在永辉超市、苏宁等合作方发起的180亿元股权仲裁压力下，万达不得不启动"断臂求生"模式。

此次抛售的48座广场，覆盖北京、上海等39个城市，其中18座位于三四线城市。仲量联行数据显示，2024年非核心商圈写字楼租金同比下跌15.3%，而万达广场配套写字楼空置率普遍超过20%。野村证券报告指出，电商渗透率每提升1个百分点，传统商业租金收入下降0.8%，2024年25.2%的电商渗透率已使万达广场坪效较2019年缩水37%。

二、模式迭代：从"空间运营商"到"流量批发商"

王健林的"广场型思维"本质是工业化时代的规模崇拜，通过土地开发-招商-运营的线性模式获取收益。但数字经济时代，消费行为已裂变为"数据画像-精准推送-即时满足"的闭环。抖音本地生活服务2024年GMV突破2.5万亿，相当于全国购物中心总销售额的62%，这种"去中心化"的消费革命，彻底瓦解了万达广场的流量聚合优势。

柏文喜强调，万达轻资产模式虽保留运营权，但租金分成比例通常为业主方20%-30%，管理费仅占营收的5%-8%。以此次交易的北京朝阳大悦城为例，年租金收入约12亿元，万达分成后净收益不足3亿元，而运营成本高达4.5亿元，实际处于亏损状态。这种"高投入、低产出"的悖论，迫使万达必须重构盈利模型。

三、资本重构：权力让渡背后的制度博弈

此次交易采用"国资+产业资本+险资"的联合体模式，太盟注资50亿元承担次级风险，国有大行提供300亿贷款，阳光人寿等险资认购夹层产品。这种结构设计暗含深意：国资获取优质资产保值，险资追求稳定现金流，产业资本布局线下入口，而万达则交出资产所有权换取流动性。

但柏文喜提醒，这种"管资分离"模式存在致命缺陷——万达失去资产处置权后，管理费收入将受制于资方考核。若租金回报率低于6%，次级份额投资者可能要求更换运营方。2024年万达商管管理费收缴率已从92%降至85%，显示运营能力面临信任危机。

四、行业启示：商业地产的数字化涅槃

万达的困境实为行业缩影。赢商大数据显示，2024年全国购物中心空置率18.7%，其中社区商业空置率高达23%。但危机中孕育着新机遇：银泰百货通过"喵街"APP实现30%销售额线上化，大悦城推出"AR导航+智能停车"提升停留时长，这些数字化改造使头部商业体坪效提升25%。

柏文喜建议，商业地产应构建"空间+数据+服务"的生态闭环。例如将万达广场改造为"前店后仓"的即时零售节点，接入美团闪电仓体系；利用会员数据开发精准营销服务，向品牌方收取数据服务费。这种从"收租者"到"生态构建者"的转型，或可打开第二增长曲线。

五、文明镜像：商业文明的价值重估

王健林的"卖卖卖"，本质是资本对商业地产价值逻辑的重构。当线下流量成本超过线上获客成本3倍时，商业地产必须从"空间租赁"转向"价值创造"。这让人想起2016年阿里巴巴提出"新零售"概念时，传统零售商的集体焦虑——历史总是惊人地相似，但这次主角换成了商业地产巨头。

值得深思的是，万达保留运营权的选择，暗含对品牌价值的坚守。在深圳龙岗万达，通过引入华为智能管理系统，将能耗降低18%，客诉率下降32%。这种"技术赋能运营"的探索，或许为传统商业指明方向：真正的护城河不是资产规模，而是运营效率与用户体验。

结语：在解构中寻找新生

万达广场的集体易主，既是资本退潮的必然结果，也是商业文明升级的必经之路。当王健林在毕业典礼上勉励学子"守护品格"时，其商业帝国正经历着最严峻的品格考验。这场价值500亿的交易，既是对过去二十年"地产+商业"模式的告别，也是对数字化时代商业本质的重新叩问。或许正如柏文喜所言："商业的终极价值不在于拥有多少砖瓦，而在于能否持续创造连接人与美好的能力。"在这个万物互联的时代，真正的商业赢家，永远是那些能将物理空间转化为情感连接、将流量转化为价值共创的先行者。万达的转身，既是一个时代的落幕，更是新商业文明的序章。